Uno de los aspectos destacados entre las diversas novedades del PMBOK Sexta Edición, es el capítulo dedicado al rol del gestor de proyectos y sus capacidades.
En él se indica que un buen gestor de proyectos ha de dominar la Inteligencia Emocional.
Esto es importante, dado que el éxito de un proyecto no tan solo depende de cumplir con los objetivos de la triple restricción (alcance, tiempo y coste) sino también de saber gestionar las emociones en el proyecto.
Uno de los puntos principales de la inteligencia emocional es ser capaces de autogestionar nuestras emociones, un buen ejemplo visual, sería la película de Disney/Pixar: “Del Revés” (Inside Out), donde se representa de una manera gráfica y humorística como funciona nuestro cerebro a efectos emocionales (os la recomiendo si aún no la habéis visto).
La gestión de las propias emociones y de las de los demás nos afectará en nuestro día a día como gestores.
Por ejemplo, un proyecto se puede desviar ligeramente y aún así ser considerado un éxito o lo contrario, podemos finalizar en tiempo, y coste, con la calidad esperada y que los interesados tengan la sensación de que el proyecto ha sido un fracaso.
Esto se debe en parte a nuestra capacidad y a la de nuestra equipo de interrelacionarnos con los principales actores de una forma adecuada y emocionalmente inteligente.
¿Cuál es el origen de la Inteligencia Emocional?
En 1983, Howard Gardner, en su libro Inteligencias múltiples: la teoría en la práctica, introdujo la idea de que los indicadores de inteligencia, como el cociente intelectual, no explican plenamente la capacidad cognitiva.
Esto se debe a que no tienen en cuenta ni la “inteligencia interpersonal” (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas), ni la “inteligencia intrapersonal” (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).
Pero fué Daniel Goleman, reconocido psicólogo estadounidense quien puso de moda el término “Inteligencia Emocional” en 1995 con la publicación del best-seller del mismo nombre.
¿Que habilidades nos permitirán desarrollarnos como líderes emocionalmente inteligentes?
Algunos rasgos que la mayoría de autores destacan especialmente el líderes emocionalmente inteligentes son:
Empatía: Un buen líder emocional es capaz de entender a las personas a su cargo y a los demás con los que se relaciona. Conocer y entender las motivaciones de su equipo, identificar las debilidades y potenciar las fortalezas.
Motivación: Un líder basa su motivación en la consecución de logros y sabe cómo transmitir esa motivación a su equipo para que todas las personas que lo forman tengan un objetivo común y se centren en el mismo.
Auto-Conocimiento: Un buen líder emocional es consciente de que su estado psicológico es fundamental para emprender cualquier reto y que este puede afectar a su rendimiento y a su relación con las demás personas e integrantes del equipo.
Gestión de las emociones: Una persona que es líder de un equipo debe controlar sus propias emociones y predecir las emociones del grupo, para de esta manera realizar una adecuada gestión de las mismas.
Daniel Goleman, señala en su artículo “Leadership That Gets Results” (revista HBR marzo-abril 2000) que pueden existir hasta 6 tipos de liderazgo: Autoritario, Democrático, Afiliativo, Timonel, Coaching, Visionario.
AUTORITARIO. El líder autoritario funciona muy bien para situaciones de mucha presión o para ver resultados en el corto plazo. Se trata de una persona que tiene todo el poder y autoridad sobre sus subordinados. Nadie lo puede cuestionar y tampoco pide opiniones, él tiene la verdad absoluta. Es un líder de poca visión y no le interesa hacer equipo ni crear empatía lo que ocasiona desmotivación en la organización, fuga de talentos e inhabilidad para lograr objetivos de largo plazo.
TIMONEL. El líder timonel funciona también muy bien para obtener grandes resultados en el corto plazo y le 
gusta trabajar bajo presión pero a diferencia del líder autoritario, este toma iniciativas, domina los recursos de la organización y predica con el ejemplo, poniendose siempre metas altas. El problema es que no impulsa el cambio y mantiene un alto protagonismo que detiene el talento y desarrollo profesional de su equipo.
AFILIATIVO. EL líder afiliativo crea armonía entre la organización y favorece el clima laboral antes que los objetivos y metas. La gente es primero. Este líder crea vínculos estrechos con sus colaboradores quienes pasan a formar parte de una gran “familia” a través de la empatía, las relaciones y la comunicación. Funciona muy bien cuando el equipo es nuevo o cuando hay que motivarlos durante situaciones de alto estrés o presión laboral. El inconveniente es que a la larga trae consigo problemas de productividad y poca claridad en el desempeño y los objetivos del equipo al solapar errores o debilidades de sus miembros.
DEMOCRÁTICO. El líder democrático busca siempre la toma de desiciones por consenso. Funciona bien cuando el líder es nuevo en la organización. Este líder busca no solamente las opiniones de los demás sino que se tomen las desiciones de manera colectiva. Motiva la iniciativa y promueve el desarrollo de su gente lo que mantiene la moral alta al permitir la participación activa de todos pero corre el riesgo de no desarrollar una visión estratégica que marque el rumbo de la organización y que el equipo se pierda en la búsqueda de decisiones o en desacuerdos. Difícilmente da resultados a corto plazo.
COACHING. El liderazgo de coaching funciona muy bien en el mediano y largo plazo. Se trata de un líder que fomenta el aprendizaje mostrando un interés genuino por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los miembros de su equipo. Los motiva a que tomen iniciativas y genera un ambiente de crecimiento conjunto en donde permite márgenes de error para fomentar el aprendizaje y desarrollo de talento. El problema es que no se puede ejercer en situaciones de mucha presión o cuando se quiere ver resultados en el corto plazo.
VISIONARIO. Este es un líder que inspira y toma iniciativas para crear un gran cambio. Es capaz de transmitir su visión y sus ideas a cada rincón de la organización y motivar a la gente para que lo siga. Mantiene un ambiente laboral sano y con la moral alta. Funciona muy bien cuando hace falta claridad y rumbo dentro de la organización y puede ajustar su visión para dar resultados en el mediano o largo plazo, sin embargo difícilmente dará resultados si existe un ambiente de alto nivel de estrés dentro de la organización o si se le piden resultados en el corto plazo.
La realidad es que los líderes siempre mezclan varios de estos estilos aunque al final siempre predomina uno en particular. Por ejemplo Adolf Hitler fue un líder visionario pero altamente autoritario, Nelson Mandela fue un líder democrático y de coaching pero principalmente afiliativo y a través de éste logró unir a todo su pueblo. Lance Armstrong, el campeón mundial de ciclismo de ruta y 7 veces ganador del Tour de France, es un líder predominantemente timonel que predica con el ejemplo, le gusta el ambiente competitivo y se pone metas altas pero su protagonismo opaca al resto del equipo e inhibe su desarrollo. Steve Jobs fue un líder autoritario pero altamente visionario que le valió para crear empresas como Apple y Pixar.
El término Inteligencia Emocional está tan extendido hoy en día que incluso universidades de prestigio disponen de cursos y posgrados para trabajar estos aspectos cruciales para la gestión de las personas, por ejemplo el Curso de Especialización en Inteligencia Emocional de la Universidad de Barcelona.
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